[월간웹 기고] 스마트워크와 생산성

월간 웹이라는 IT매거진에 저의 글이 실렸습니다.

월간HRD나 월간인사관리등 제 직무인 HRD와 관계된 잡지 외의 곳에 제 글이 기고된 것은 처음입니다.

월간웹에서 요즘 이슈로 떠오르고 있는 '스마트워크'에 대한 특집기사를 준비중이라면서

저에게 '스마트워크란 무엇인가'라는 주제로 한꼭지를 맡겨주셨습니다.

일전에 올린 제 블로그 글을 보고 연락을 주셨기에 그 글을 바탕으로 좀더 상세하게 작성해보았습니다.

그래서 주제는 '스마트워크와 생산성'입니다.

제 글을 훨씬 그럴싸하게 만들어주신 월간웹의 임성진 선임기자 및 관계자분들께 감사드립니다.

잡지를 받아보고 다른 분들의 글도 모두 읽어보았습니다.

스마트워크에 대한 관심을 갖고 깊은 연구를 해오신 분들의 생각이 대동소이함을 깨달았습니다. 저와 마찬가지로 이번 특집기사의 꼭지를 맡아 글을 쓰신 분들 모두 사전정보가 전혀 없었음에도, 모든 글이 하나로 연결됩니다. 

'Work Smart! Play More'

이번에 기고한 글을 하단에 첨부하오니 관심있으신 분은 읽어보시기 바랍니다.

p.s 잡지를 받아보고 깜짝놀랐습니다. 제가 최근 1개월내에 업무관계로 만났던 두 분(김지현 본부장, 윤선현 대표)도 한꼭지씩 맡아 글을 쓰셨네요. 세상 참 좁습니다. 절대 죄 지으면 안되겠습니다.

스마트워크의 이해

 몇 년 전부터(한국에 아이폰이 수입된 이후) '스마트'라는 단어가 유행처럼 번지고 있다. 모 기업은 마치 ‘스마트’라는 단어가 자기것인냥 대부분의 제품에 '스마트'를 갖다 붙히고 있기도 하다. 기업에도 스마트 열풍이 거세다. 그 중에서도 '스마트워크', '워크스마트’에 대한 기업의 관심이 커지고 있다.

 필자는 2년 전부터 국내 대기업에서 ‘스마트워크’에 대한 강의를 진행하고 있다. 그간의 경험을 바탕으로 월간웹 독자들이 스마트워크에 대해 좀더 쉽게 이해할 수 있도록 돕고자 한다. 최근 기업에서는 또 하나의 비즈니스 경졍력으로 ‘스마트워크’에 주목하고 있다. 여러분은 ‘스마트워크’를 무엇이라고? 정의하는가? 필자는 이 글을 통해서 최근 대두되고 있는 ‘스마트워크’를 두 가지 관점에서 정의하고자 한다.

 첫 번째로 ‘스마트워크’를 협의의 개념으로 정의한 사례에 대해서 알아보자. 최근 뉴스를 통해  ‘스마트워크 센터’라는 말을 한번쯤은 들어봤을 것이다. ‘스마트워크 센터’는 정부기관 및 몇 몇 기업에서 추진하고 있는 ‘재택근무’의 한 형태이다. 최근 LG경제연구원에서 발표한 아티클에서는 스마트워크를 아래와 같이 정의하고 있다.

 “스마트워크는 고정된 근무 장소, 정해진 근무 시간에 따라 일하는 방식 대신 IT기기 등을 활용해 장소나 시간에 구애 받지 않고 일하는 유연한 근무방식을 의미한다. 즉, 직장에서 9시부터 6시까지 근무하던 관행이 여러 가지 형태로 바뀌는 것을 말한다. 이동/현장 근무(모바일 오피스), 재택근무, 원격 사무실 근무(스마트워크 센터)등이 스마트워크의 대표적인 유형이라 할 수 있다.”

- ‘스마트워크, HR의 변화수반되어야’, 조범상, 2012.06.11, LG경제연구원 -

 위의 글은 ‘스마트워크’를 기존 업무방식에서 공간을 뛰어넘은 ‘재택근무’와 시간을 뛰어넘은 ‘탄력근무제’를 위주로 설명하고 있다. 그리고 ‘스마트워크’를 향한 우려로써, ‘시간관리’ ‘사람관리’의 실패에 대하여 설명한다. “호박에 줄 긋는다고 수박되냐?”라는 속담이 있다. 기업 비즈니스에서 성과를 창출하는 것은 결국 사람이다. 일하는 사람이 ‘스마트’하지 않은데, 제도와 시스템만 ‘스마트’하게 바꾼다고 해서 ‘스마트워크’가 이루어지는 것은 아니다. 그런 점에서 필자는 최근 사회적인 정의가 되어가고 있는 협의의 개념은 ‘스마트워크’를 온전히 설명하지 못한다고 생각한다.

 두 번째로 ‘스마트워크’를 광의의 개념으로 설명하고자 한다. 필자는 평소 ‘스마트워크’를 가장 잘 설명하는 것은 광의의 개념이라 생각하고, 본 글에서 설명하고자 하는 ‘스마트워크’의 정의도 이에 해당한다.

 기업에서 많이 사용되는 용어 중 '업무생산성', '업무효율성'이 있다. 이 용어는 기업을 구성하는 조직원 1인이 일정기간내에 창출해내는 성과를 나타낸다. ‘업무생산성’은 동 기간내에 더 많은 성과를 창출하는 것을 말하며, ‘업무효율성’은 같은 성과를 창출하는데 보다 적은 시간을 투자하는 것을 말한다. 기업의 자원이 한정적이기 때문에 기업들은 효율성에 주목하기 시작했다. 자연스레 조직원의 성과를 올리기 위한 ‘일잘법’(일하는잘하는방법)에 대한 관심이 증대되었다. 이와 더불어 디지털 디바이스가 발달하면서 진정한 의미의 ‘스마트워크’가 실현된 것이다.

 '스마트워크'에 대한 이해를 높이기 위해 아래의 그림을 통해 자세하게 설명하고자 한다. 

 스마트워크는 본질적으로 '일하는 방식'과 관계가 있다. 공부를 잘 하는 학생과 그렇지 못한 학생의 가장 큰 차이는 '공부하는 방법'이다. 이와 마찬가지로 '일하는 방식'은 스마트워크 실현을 위한 기본이 된다. '일하는 방식'은 목표관리, 시간관리, 데이터관리, 인맥관리, 정보관리 등 다양한 범위에 펼쳐져 있다. '일하는 방식'에 대한 스킬을 익혔다면 이를 효율적으로 활용할만한 '업무도구'를 찾아야한다. 기업의 업무는 대부분 컴퓨터를 활용하므로 '업무도구'의 상당수는 '소프트웨어'지만 전통적으로 활용되어 온 '업무용 문구류'도 포함되며 최근에는 ‘모바일디바이스’ 및 '앱' 등으로 확장되었다. ‘일하는방식’을 적절한 ‘업무도구’에 적용하면 스마트워크를 위한 준비가 끝난다. 이 단계에 도달하면 주변의 평이 달라지기 시작한다. 이 정도만 되도 일반적인 '스마트워커'로 비춰질 수 있다. 예전과 동일한 업무를 달성하는데 투입되는 시간이 줄어들게 된다. 

 그러나 좀 더 발전된 스마트워크를 위해서는 'Atitude' 측면의 변화가 이뤄져야 한다.  필자가 이 전 회사에서 근무할 당시 주변에 무척 스마트한 선배가 있었다. 선배는 단위업무에 대해서 무척 빠른 속도와 질을 뽑아냈다. 주변에서는 선배를 대단한 '스마트워커'라고 생각했지만 1년여를 함께 일하며 선배의 한계를 알게 되었다. 선배는 단위업무에 대한 몰입은 컸으나, 효율적인 단위업무 관리를 통해 얻은 시간을 허비하는 경우가 많았다. 즉 단위업무에서의 몰입은 이루어졌으나, 총업무(하루 일과)에서는 몰입이 이루어지지 못했던 것이다. 본 상황을 '토끼와 거북이' 우화에 비유해보면 쉽게 이해가 될 것이다. '토끼'는 무척 빠른 발을 가진 단위업무의 '스마트워커'이지만, 빠르게 단위업무를 끝낸 후에 얻은 시간을 효율적으로 활용하지 못했기 때문에 '슬로우워커'인 거북이에게 질 수밖에 없었다. 그래서 진정한 '스마트워크'의 단계에 올라서기 위해서는 '몰입'이라는 주제에 관심을 갖고, 단위업무 간에 발생하는 공백을 효율적으로 활용하여야 한다. '몰입'의 단계는 태도와 연관되지만 마음만 먹는다고 이루어지지 않는다. ‘몰입’에 대해 연구를 진행한 칙센트미하이 교수가 말하는 '몰입'은 영어로 'flow’이다. 즉 몰입의 단계는 본인이 의식하지 않다도 자연스레 물 흐르듯이 업무가 진행되는 상태이다. 이는 '스마트워크'에 필요한 지식과 스킬이 형식지를 넘어 암묵지로 전이된 상태이다.

'스마트워크'의 1단계에서 지식과 스킬을 확실하게 익혀 암묵지화 되었을 때, 2단계인 '몰입'이 가능하다. 조직원 개개인이 '몰입' 단계에 도달하여 자연스레 시간활용이 되어지면 조직원간에 엮여있는 업무를 효과적으로 할 수 있는 협업의 단계로 올라서야 한다. '스마트워크' 단계 중 가장 어려운 부분인데, 이유는 한 사람이 스마트하게 일을 하고 방법을 알더라도 그것을 다른 이들에게 전이하는 것은 생각보다 쉽지 않다. 필자의 강의를 수강한 학습자들이 팀의 협업체계를 구축하고자 시도했다가 개인의 한계를 느꼈다는 의견을 많이 주는 이유와 같을 것이다.

 조직내에 협업체계가 구축되면 자연스레 '집단지성'이 발현되기 시작한다. 이 단계의 조직문화는 '기획, 창의'가 중요한 가치가 된다. 개인은 '스마트워크'를 통해 확보된 시간을 활용할 분야를 찾아야한다.  확보된 시간을 활용하여 중, 장기적인 일을 계획하고 기획해야 한다. 물론 기존의 방법을 변화시키는 창의와 혁신도 가미가 되어야 한다. 이 단계에서 중요한 시사점은 '여가', 즉 'Work & Life Balance'이다. 그 동안 한국기업에서 '스마트워크'를 할 수 있음에도 '슬로우워커'가 될 수밖에 없었던 것은 한국의 조직문화에 기인한다. 한국기업의 전통적인 리더들은 야근하는 직원이 일을 많이 한다고 생각해왔다. 즉 아웃풋보다는 인풋을 누가 더 많이 투여하느냐에 관심을 갖는다. 이런 조직에서는 스마트하고 빠르게 업무를 처리하는 직원에게 더 많은 일이 주어지게 되고, 일을 빨리 처리래봤자 동일하게 야근을 해야한다. 이런 조직문화에서는 절대 '스마트워크'가 이루어질 수 없다. 이 쯤에서 한국식 '야근'의 문제점에 대해서 짚어보자. 한국식 야근은 '불필요한 야근'(물론 업의 특성상 절대적으로 야근이 필요한 경우도 있음을 인정한다)이 대부분이다. 위에 언급한 것처럼 업무시간에 일을 열심히 해봤자, 일찍 퇴근을 못할 뿐만 아니라, 동료보다 더 많은 일이 주어지는 경험을 하면서 자연스레 업무시간에 '몰입'을 하지 않게 된다. 한국이 OECD 국가 중 생산성이 최하위에 머무는 이유가 그 증거이다. 8시간이면 처리할 수 있는 일을 늘이고 늘려서 12시간 정도에 처리를 한다. 엎친데 덮친격으로 불필요한 야근으로 스트레스를 받은 회사원들은 새벽까지 술을 마시고 귀가를 한다. 야근에 늦은시간까지 마신 술로인해 아침에도 정신없이 일어나 허겁지겁 출근을 한다. 이런 상태에서는 9시에 제대로 업무가 시작될리 만무하다. 빠르면 10시 가까이가 되서야 업무가 시작되고, 어짜피 야근을 해야하니 천천히 업무를 진행하며 야근시간을 감안하여 마감을 맞춘다. 그리고 또 술자리로 향한다. 대부분의 한국기업에서 이런 악순환이 이어지고 있다. 이는 기업이나 개인 모두에게 도움이 되지 않는 lose lose 상태다.

 이와 같은 악순환을 선순환 구조로 바꾸는 시작은 업무시간에 '몰입'하여 확보한 시간을 50:50 정도로 나누어 '기획, 창의'와 '여가'에 투자하는 것이다. 지금까지 10시쯤 퇴근하여 술을 마시고 새벽녘에야 집에 들어갔다면, 퇴근 시간을 8시쯤으로 앞당겨 저녁시간에 운동이나 취미생활, 가족에게 투자함으로써 리프레쉬를 해야한다. 그래야만 다음 날 충전된 상태에서 몰입을 하여, 퇴근시간을 점점 더 앞당겨야 한다. 

 이와 같이 선순환 구조의 궤도에 진입을 하면 진정한 '스마트워크'가 이루어지고, 그 결과로 개인과 조직 모두가 성장한다. 최근 한국기업들도  GWP(Great Work Place)에 대한 관심을 갖기 시작했다. GWP는 물질적 보상만으로는 이루어질 수 없다. 위에 언급한 선순환구조가 이루어질 수 있도록 조직차원에서 문화를 바꾸기 위한 노력이 병행되어야 한다. 단편적인 시각으로는 회사가 손해를 보는 것 같지만, 조직원 개개인의 성장성이 훨씬 높아지기 때문에, 조직도 성장을 맛볼 수 있다. 

 지금까지 ‘스마트워크’를 두 가지 관점으로 정리를 했다. 두 가지 개념은 별개의 것이 아니다. 두번째로 정리한 광의 관점의 스마크워크가 이루어졌을 때, 협의 관점의 스마트워크는 손쉽게 달성될 수 있다. ‘스마트워크’는 그리 어렵거나 대단한 것은 아니나, 한국기업의 문화도 변화되어야만 이루어질 수 있다. 월간웹의 특집기사를 통해 ‘스마트워크’에 대한 관심이 증대되어 한국의 기업 및 개인들이 SWLB(Smart Work & Life Blance)를 이룩하길 희망한다.

[출처] 월간웹 8월호