[칼럼기고] 버크만뉴스레터_버크만메소드 조직적용사례

오랜만에 칼럼을 썼습니다.

지난 연말에 둘째아이 출산이 임박한 상황이라 칼럼을 쓰기 어려웠으나, 지난 2년간의 경험을 공유하는 것이 의미가 있다 생각되어 수락하였습니다.

결국 아이 출산 후 연말 연휴기간에 하루를 온전히 투자하여 작성한 칼럼입니다.

버크만메소드를 조직에 적용하고자 하는 분이나, Assessment와 Development를 연계하길 원하는 분들에게 조금이나마 도움되는 글이길 기대합니다.

버크만뉴스레터 편집본은 첨부문서 참고해주세요.

관련하여 궁금한 사항은 nowibestblog@gmail.com으로 문의주세요.

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 CJ E&M은 지난 2년간 Birkman Method를 조직에 활용해왔습니다. 2년간의 경험과 데이타를 바탕으로 Birkman Method를 조직에 도입, 활용하고자 하는 분들에게 공유하고자 합니다. 조직의 효과성을 증대하기 위한 다양한 솔루션들이 존재하지만 동일한 솔루션과 시스템을 도입하더라도 그 결과는 조직의 상황에 따라 큰 차이를 보입니다. 그러므로 CJ E&M이 버크만메소드를 도입하여 이루어낸 결과뿐 아니라 상황에도 관심을 갖고 글을 읽어주시길 바랍니다.

CJ E&M은 방송, 영화, 음악, 공연 등 다양한 미디어콘텐츠와 플랫폼 서비스를 통해 문화트렌드를 리드하는 아시아 No.1 종합콘텐츠 기업입니다. 방송사업부문은 tvN, Mnet을 포함하여 다양한 분야의 콘텐츠를 창조하여 제공하는 17개 채널을 가지고 있습니다. 영화사업부문은 명량, 국제시장, 베테랑, 히말라야등을 제작, 배급하는 CJ엔터테인먼트입니다. 음악사업부문은 다비치, 로이킴, 박보람등의 뮤지션 메니지먼트 및 beats by dr.dre를 포함한 다야한 브랜드의 오디오디바이스 국내유통사업을 하고 있습니다. 그 외 공연사업 및 애니메이션과 최근 큰 관심을 불러일으키고 있는 MCN사업을 하고 있습니다.(홈페이지 : http://www.cjenm.com/)
자세하게 회사에 대한 소개를 드린 이유는 회사의 현황을 통해 HR 이슈를 도출할 수 있기 때문입니다. 위에 소개한 것처럼 다양한 사업을 영위하던 단위 사업자들이 2011년 초 CJ E&M이라는 회사로 통합되었습니다. 사업영역을 통해서 예상할 수 있는 것은 기존사업군과 다르게 재무제표를 통해 자산의 가치를 산정할 수 없다는 것입니다. 이는 사람이 곧 자산임을 의미하며 개개인의 역량 및 조직단위의 효과성이 중요함을 의미합니다. 그러나 사업영역이 다양할 뿐만 아니라 통합된 법인의 수도 많았기 때문에 다양한 HR 이슈가 발생하였습니다. 그 중 리더십 향상과 조직개발은 무엇보다 시급하고 중요한 과제였습니다.


Birkman Method와의 인연

2014년 초 조직의 리더십 및 조직개발을 위한 조직개발프로그램을 기획하면서 버크만메소드와의 인연이 시작되었습니다. 결과적으로 버크만메소드를 만나 좋은 경험을 할 수 있었고 결과도 긍정적이지만, 그 시작은 단순히 인재육성을 담당하고 있는 리더가 전 조직에서 버크만을 활용한 경험이 많았던 것 때문이었습니다. 본 글의 후반부에 자세하게 설명하겠지만 조직에 전략적으로 적용하고자 하는 솔루션을 선택할 때 조직 내에 전문성을 갖춘 사람이 있거나 학습을 통해 전문성을 확보할 수 있는 가능성을 꼭 검토해야합니다. CJ E&M은 버크만메소드에 정통한 사람이 있었기 때문에 단기간에 다양한 적용을 시도할 수 있었습니다.
2년간 활용을 통해 버크만메소드를 선택하길 잘한 이유를 세 가지로 정리해봤습니다.
1. 프리뷰진단을 통한 리더십코칭 가능
버크만프리뷰레포트에는 인간의 행동의 근원이 되는 가치관(철학)을 11가지 구성요소로 정리하여 보여줍니다. ‘도전’ 지표를 제외한 10가지 구성요소는 타인과의 관계에 근거한 지표들로써 조직 내에서 발생하는 다양한 리더십이슈에 대한 원인을 찾는데 도움이 됩니다. 특히 리더 개인에게 그들의 리더십스타일을 찾아보고 향후 리더십전략을 수립하는 코칭을 실시하는데 유용합니다.

2. ‘흥미’의 중요성 인식
조직내에서 이뤄지는 육성 프로그램들은 대부분 work 를 주제로 합니다. 그러나 조직 내에서 일하는 구성원들은 그들의 삶을 통해 영향을 받기 때문에 Life에 대한 리더의 관심도 무척 중요합니다. 특히 밀레니얼세대가 조직의 다수(CJ E&M 구성원 평균연령 : 33세)를 차지하면서 Work & Life Ballance는 선택이 아닌 필수적인 과제가 되었습니다. 그럼에도 불구하고 조직의 리더들은 그 중요성을 인식하지 못하거나 알고 있더라도 애써 외면하고 있습니다. 리더십스타일코칭 중 ‘흥미’ 영역에 대한 대화를 나누면서 가장 많은 피드백은 구성원의 ‘흥미’(Life : 구성원의 개인 생활)에도 관심을 기울여야겠다는 것입니다. 지구상에 있는 움직이는 물체는 모두 에너지가 필요하며, 현대 사회에서 인간이 일을 할 수 있도록하는 에너지는 단순히 음식이 아니라 정신적인 에너지원이며, 이는 자신의 ‘흥미’를 명확히 이해하고 삶 속에서 실천할 때 충전이 가능하다는 것을 인정하게 됩니다.

3. ‘니즈’개념을 통한 소통 강화
버크만메소드가 다른 성격유형진단과 차별화되는 개념은 ‘니즈’입니다. 평소에 보여지는 행동이 그들이 원하는 니즈가 아닐 수 있으며, 타인의 니즈는 잘 보여지지 않는 ‘동기지표’임을 인식하게 되면, 자연스레 소통의 중요성을 깨닫게 됩니다. 그리고 무엇보다 자신의 니즈가 무엇인지 정리해보고 팀원들에게 자주 표현해야겠다는 다짐을 하게됩니다. 이는 자연스레 조직의 소통을 증대하고 이는 오해와 갈등을 줄여 팀효과성을 강화하게됩니다.

CJ E&M의 버크만메소드 적용 현황

위와 같은 이유 때문에 2년간 버크만메소드를 적극적으로 조직내에 적용하여 긍정적인 결과를 얻어냈습니다. 현재까지(2015년 12월30일 기준 : 그림 1 참고) 약 730명이 참가하여 전직원 대비 약 41%의 데이타를 확보했습니다. 팀장 이상을 대상으로 실시하고 있는 1:1 리더십스타일코칭에 약 130명이 참가하여 조직 내 리더(평가권 부여 리더)중 57%가 참가했습니다. 팀 전원이 참가하는 조직개발프로그램인 TOD1(Team Organization Development 1)을 약 60개 팀에 실시하였습니다. 진단에 참가한 구성원의 모든 결과는 엑셀로 다양한 관점으로 분석하여 빅데이타로 활용하고 있습니다.

(그림 1 : CJ E&M 버크만 진단 결과 데이타)

2년간 다양한 프로그램으로 확대적용하여 리더십(ID, OD), 신입사원온보딩, 멘토링, 이동배치 등에 활용하고 있습니다. 각 영역별 세부내용은 아래에서 자세히 설명하겠습니다.



리더십 개발

(그림 2 : CJ E&M 리더십 육성체계)

버크만메소드를 가장 활발히 활용하는 영역은 ‘리더십 개발’입니다. 아마도 버크만메소드 도입을 고려중인 조직 대부분이 ‘리더십 개발’목적일 것이라 예상합니다. 2년간 프로세스 개선을 통해 현재 체계를 수립했고 올해 또 개선을 계획 중입니다. 효과적인 리더십개발을 위해서는 해당 조직의 상황을 고려한 체계수립이 필요할 것입니다. E&M 리더십체계의 특징은 ID(개인개발)와 OD(조직개발)의 강력한 연계입니다.(그림 2 참고) 일반적인 회사들이 ID영역은 HRD팀에서 OD영역은 조직(기업)문화팀으로 역할을 나누어 일을 합니다. HR 관점에서 ID와 OD는 뗄 수 없는 관계로 점점 더 연계가 중요해지고 있습니다. 가능하다면 ID와 OD를 종합하여 큰 그림을 그리는 것이 필요할 것입니다.
버크만메소드를 도입한 계기는 TOD1이었으나 지금은 LSC 이후에 실시하고 있습니다. 현재 수립된 체계 상 버크만메소드를 활용하는 프로그램의 순서는 LSC - TOD1 - TSC - LS 입니다. 아래에서 프로그램별 세부내용에 대해 설명하겠습니다.

LSC(Leadership Style Coaching)
LSC는 팀장 이상 리더(평가권자)를 대상으로 개인별 리더십스타일에 대해 1:1 코칭 프로그램입니다. 도입 초기 전사 리더를 대상으로 안내메일을 발송한 후 신청자에 한해 프로그램을 실시했습니다. 그리고 프로그램 론칭 이후 발령받는 신임팀장은 필수로 버크만진단 후 코칭을 실시하고 있습니다. 코칭 장소를 사무실 근처 카페로 옮겨 좀 더 자유로운 분위기를 연출합니다. 주요 내용은 팀장 개인에 대한 히스토리, 소속팀 및 상위조직에 대한 상황, 버크만메소드 소개, LSG 소개, 흥미 고찰, 구성요소를 통한 리더십스타일 도출 및 강,약점 분석, 조직지향점, 종합리뷰 및 연계프로그램소개(TOD1, TSC, LS)을 포함합니다. 평균 2시간 정도의 시간이 소요되며 진행 중 리더의 질의응답을 자유롭게 할 수 있도록 하여, 개인별 상황에 대한 분석 및 대응까지 스스로 찾아볼 수 있도록 유도합니다. 현재까지 약 130명의 리더가 본 과정에 참가하였으며, 반응평가(과정만족도) 결과가 무척 높습니다. 특히 LSC에 참가한 리더들의 입소문과 적극적인 지원으로 전사적으로 버크만메소드를 확대할 수 있었습니다.

(그림 3 : LSC 반응평가결과 : 코칭만족도, 정성피드백, NPS[추천지수] 포함)

TOD1(Team Organization Development 1)
TOD1은 E&M에서 최초로 론칭한 조직개발 프로그램으로 버크만메소드를 조직에 최초로 도입한 과정입니다. 과정홍보를 통해 팀(평가권 보유 조직) 이상 조직리더의 신청에 의해 실시됩니다. 2014년 4월 첫 실시 후 현재까지 약 60개 팀, 450여명이 참가하였습니다. 본 과정은 팀 전원의 버크만베이직진단 결과를 바탕으로 자신의 성격유형과 팀 동료들의 특성을 이해한 후 팀의 비전 및 일하는방식에 대해 재정립하는 것을 목표로합니다. 총 4시간 동안 버크만개론, LSG소개, 흥미, 평소행동, 니즈, 스트레스 행동, 조직지향점에 대해 강의 및 활동 후 팀비전 재정립, 개인별 액션플랜 작성 및 발표로 진행됩니다. 최대한 많은 인터랙션이 일어날 수 있도록 유도합니다.

(그림 4 : TOD 활동사진)

(그림 5 : TOD 개인별 액션플랜)

TSC(Team Style Coaching)
TSC과정은 LSC와 TOD의 후속프로그램입니다. TOD를 통해 수집된 팀원별 결과를 종합하여 팀의 전반적인 특성을 공유하며 코칭을 실시합니다. LSC 과정의 후속코칭의 목적도 있기 때문에 팀장이 LSC에서 약속했던 사항에 대한 적용결과를 공유하고 리더십전략을 조정합니다. LSC나 TOD 프로그램이 리더 자신과 팀원 개개인에 집중했다면, TSC를 통해 팀에 대한 이해를 높이고 이를 업무(목표수립, R&R정립, 일하는방식)에 적용하게 됩니다. TSC는 팀 전원의 버크만진단결과가 필요하기 때문에 TOD과정 종료 후 팀장의 자발적인 신청에 의해 실시하고 있습니다.

(그림 6 : TSC 활용 자료)

LS(Leader Session)
LS과정은 팀 상위 조직단위(실, 국, 본부 등)의 조직개발 지원을 위한 프로그램입니다. 단위조직 내 하위팀이 모두 LSC와 TOD를 실시한 경우 각 팀별 데이타와 팀장들의 프리뷰진단 구성요소를 분석하여 조직내 리더들이 공유하고 리더십전략을 수립하는 프로그램입니다. 단위조직 하부팀의 구성원 모두가 진단을 실시해야만 진행이 가능하여 아직 운영사례가 많지 않습니다. 하지만 실시한 조직의 경우 조직장이 리더십에 대한 관심이 높아, 버크만을 활용한 프로그램 후 적용을 강조하여 자연스레 조직효과성 증대로 이어지는 것 같습니다.






신입사원 온보딩
CJ E&M의 경우 매년 상,하반기 그룹공채를 통해 약 100명 정도의 신입사원이 입사를 합니다. 최근 사회적으로 신입사원의 온보딩(조직정응)이 이슈인데, 신입사원 조기퇴사의 주된요인은 조직내 사람과의 갈등입니다. 리더십, 조직문화개선, 제도개선, 일하는방식개선 등 다양한 개입을 통해 풀 수 있는 문제이고 위 ‘리더십 육성체계’에서 설명한 프로그램등을 통해 지원하고 있습니다. 그리고 당사자인 신입사원 관점에서 인간관계의 어려움과 그 원인에 대해 미리 인지할 수 있도록 ‘신입사원 입문교육’ 기간 중에 버크만메소드를 활용하고 있습니다. 신입사원이 자신의 성격과 특징에 대해 돌아보고 업무환경에서 발휘할 수 있는 강점과 초래할 수 있는 문제에 대해 미리 인지하는 효과가 있습니다. 그리고 사람의 유형이 다양하며 다른 시각으로 문제를 바라보고 풀어간다는 것을 이해하는 것만으로도 현업에 배치되었을 때에 사람으로 인해 받는 충격을 완충하는 효과가 있는 것 같습니다.

멘토링
CJ E&M에서는 신입사원과 대리급 신청자에게 ‘멘토링’ 프로그램을 제공하고 있습니다. 독특하게 멘토 지원받아 선발된 멘토후보자를 공지하고 멘티(신입사원, 대리급 신청자)가 선택하는 독특한 방법을 쓰고 있습니다. 또한 멘토 1인과 다수(3~4인)의 멘티가 그룹을 이루는 그룹멘토링으로 진행합니다. 멘토링의 목적은 멘티의 감성케어와 비전을 수립하는 것 외에 멘토의 리더십역량개발과 멘티의 커뮤니케이션 역량개발에 있습니다. 이는 그룹 다이나믹을 통해 가능하며, 그룹 내 멘토, 멘티가 서로의 성향을 미리 파악하는 것이 효과가 높을 것입니다. 이를 위해 멘토링 kick-off미팅 시에 버크만결과를 바탕으로 워크샵을 실시합니다. 그리고 멘토(주로 직책 비보임자)에게 팀장 이상만 참가할 수 있는 LSC에 참가할 수 있는 기회를 부여하고 있습니다.








성공적인 조직적용을 위한 제언

1. 명확한 목표수립
이 땅엔 너무도 많은 진단, 검사가 존재합니다. 그 어떤 진단(검사)도 완벽한 것은 없습니다. 그러나 모든 진단(검사)는 장,단점이 있고 포커스된 부분을 가지고 있습니다. 그렇기 때문에 목적에 적합한 도구, 솔루션을 활용할 때 효과는 극대화 될 수 있습니다. 버크만메소드 조직활용을 고려중이라면 이를통해 달성하고자 하는 효과가 무엇인지, 그 목적을 명확하게 하는 것이 무엇보다 중요합니다.

2. 사내전문가 육성
그 어떤 진단도 완벽한 것은 없듯이 상황과 환경이 배제된 진단결과 디브리핑도 없습니다. 정보의 범람으로 대다수의 사람들이 한번 이상은 진단(검사)을 경험했습니다. 그래서인지 초기에 색안경을 끼고 프로그램에 입과하는 경우가 많습니다. 이런 사람들이 가장 쉽게 꼬투리를 잡을 수 있는 부분은 강사(디브리퍼)가 우리 상황을 모르기 때문에 결과를 수용하지 못한다는 것입니다. 나뿐 아니라 우리 조직에서 일하면 모두 나처럼 할 수밖에 없다는 생각을 대부분 하게됩니다. 이들을 설득하기 위해서는 조직내부의 사정을 알고 있는 사람이 조직의 상황과 환경을 반영하여 디브리핑해야합니다. 그리고 당사와 같이 다양한 프로그램을 연계하려면 사내전문가를 육성하는 것이 필수입니다. 진단비용도 만만치 않은데 외부강사를 활용하게되면 막대한 강사료 때문에 지속적으로 확대하여 적용할 수 없을 것입니다.

3. 자율적인 참가
일반적으로 성격유형진단은 신입사원교육이나 승진자과정, 전사 조직활성화 프로그램 등 참가자의 의지와 상관없이 실시되는 경우가 많습니다. 단순히 지식을 전달하는 것이 아니라 참가자들의 성찰을 유도해야하는 과정이므로 참가자의 몰입도를 높일 수 있는 내적동기의 확보는 필수입니다. 내적동기를 높일 수 있는 가장 손쉬운 방법은 참가를 원하는 사람들에게 기회를 주는 것입니다. 팀단위 조직개발 프로그램에 팀원들까지 자발적으로 참가할 수 없지만, 사전에 LSC를 통해 버크만메소드의 효과를 체험한 팀장들의 강력한 스폰서십 덕분에 TOD의 효과가 높아졌습니다.

4. 프로그램간 연계성 확보
이 부분은 기대하는 목표에 따라 다를 수 있겠지만, 다수는 당사와 비슷한 목적일 것이라 예상됩니다. 조직효과성을 높이려면 조직에 속한 리더, 구성원, 팀효과성, 상위조직 효과성, 팀간 효과성 등 다양한 영역에서 변화가 일어나야 합니다. 단기간내에 일회성으로 이벤트처럼 실시한다면 임팩트는 줄 수 있겠지만 본질적인 변화를 끌어내기는 어려울 것입니다. 나아가서 당사는 버크만메소드와 다른 솔루션(진단, 조직개발모델, 프로그램)과의 연계성 강화를 위해 지속적인 개선을 하고 있습니다.

5. 지속성
버크만메소드를 통해 얻고자하는 목적은 단기간에 이뤄질 수 없는 것들이 대부분일 것입니다. 조직전반에 대한 변화를 이루고자 한다면 지속적이고 일관된 메시지 전달이 필요합니다. 그리고 계층간 균형된 메시지 전달이 이뤄져야 구성원간 소통 시에 공통의 언어가 사용됩니다. 그리고 데이타가 쌓이고 제대로 분석을 하면 조직에 대해 좀 더 심층적인 분석과 전략을 수립할 수 있습니다. 지속적으로 유지하기 위해서는 장기적이고 단계적인 계획이 선행되어야 합니다.

지금까지 CJ E&M이 2년간 버크만메소드를 조직에 적용한 사례에 대해 공유했습니다. 당사도 처음부터 빅피쳐를 그린 상태에서 적용하지는 않았으나 항상 본질적인 목적에 대해 고민했기 때문에 효과적인 적용이 가능했다 생각합니다. 지난 2년간 많은 시행착오가 있었고 그 과정 중에 리소스의 낭비도 있었습니다. 초기에 타사의 조직적용 사례를 볼 수 있었다면 시행착오를 줄일 수 있었을 것이라 확신합니다. CJ E&M의 사례가 BEST하지는 않겠으나 적어도 참고할만한 사례는 되길 바랍니다.

버크만뉴스레터_버크만조직적용사례.pdf