[리더십][아티클요약]강압or설득:리더인 당신은 어떤 힘을 쓸것인가?

리더십 분야의 대가인 정동일 교수님께서 작성하신 아티클로써 리더가 선택할 수 있는 다섯 가지 힘의 원천 및 특성에 대해서 잘 정리가 되어 있습니다.

[아티클본문요약]

인간은 상호작용을 통해 타인을 끊임없이 설득해야 하는 존재다.

- 끊임없는 상호작용이 필요한 이유는 각자 원하는 바가 다르기 때문이다. 서로 목표가 다르고 이를 달성하는 방법에 대한 인식 차이가 존재한다. 보다 근본적으로는 사람마다 가지고 있는 기본적인 욕구가 다르다.

- 타인에게 영향력을 행사하는 방법은 수도 없이 많지만 그중에 내가 '주로' 사용하는 방법은 대상이나 상황에 관계없이 '일관적'이라는 사실이다.

- 영향력을 행사 하는 데 있어 구체적인 방법을 선택할 수 있다는 건 역설적으로 나의 선택이 내가 어떤 리더인가를 말해주는 자아의 표출임을 의미하낟. 그리고 내가 반드시 기억해야 할 사실은 영향력을 행사하는 방법이 다양한 만큼 부하들의 이에 대한 반응도 천차만별이란 사실이다.

   

리더가 선택할 수 있는 힘의 5가지 원천

- 영향력이란 나의 말이나 행동에 따라 그들의 행동이 변한다는 것을 의미한다. 그리고 타인에게 영향력을 행사하려면 리더로서 다양한 형태의 힘 또는 권력(power)을 가지고 있어야 한다. 여기서 권력이란 '상대방을 내 의지대로 움직이는 힘'이라 정의할 수 있다.

   

내가 가장 빈번하게 사용하는 권력의 원천은 무엇일까?

1. Bad : 강압적 권력(Coercive power)

- 강압적 권력이란 여러가지 제재나 처벌 혹은 부정적인 결과 등을 통해 타인에게 영향력을 행사하는 힘을 의미한다. 직접적인 협박이 일반이지만 공포분위기를 조성해 부하들에게 무언의 위협이나 공포가 느껴지게 하는 것도 강압적 권력의 행사에 해당된다.

- 대부분의 경우 리더가 강압적 권력에 지나치게 의존하게 되면 감시비용이 증가하게 된다. 이러한 권력에 대한 부하들의 반응은 대부분 '저항' 내지는 어쩔 수 없는 '복종'일 것이다. 이렇게 되면 리더와 부하의 관계는 지나치게 일방적이 돼 리더 주변에는 아첨하는 부하들만 남게 된다.

- 강압적 권력을 주로 행사하는 리더의 지위는 불안할 수밖에 없으며 부하들은 기회가 날 때마다 당신의 영향권에서 벗어나려 할 것이다. 당신의 위기가 그들에게 기회가 되는 까딹이 여기에 있다.

   

2. Good : 합벅적 권력(Legitimate Power)

- 합벅적 권력은 조직이 부여한 권한을 바탕으로 부하들에게 영향력을 행사하는 것이기 때문에 강압적 권력에 비해 조금은 바람직하다.

- 하지만 합법적 권력을 바탕으로 한 부하들의 순응은 리더십의 본질이 그들의 '자발적' 추종을 일으키는 것이라는 점에 비춰 볼 때 장기적으로는 바랍직하시 못하다. Compliance라는 단어의 뜻을 생각해 보면 합법적 권력이 왜 그리 이상적이지 못한가를 쉽게 깨달을 수 있다. Compliance란 법이나 명령 등을 준수하고 따른다는 의미다. 그래서 응종이라고도 한다. 운전자들이 교통신호를 준수하고 금융기관이 나라에서 제정한 법규를 준수하는 것도 여기에 해당한다. 결국 내가 원하든 원하지 않든 공공의 가치를 높이고 질서를 유지하기 위해 내 의지와는 상관없이 지켜야 하는 강제조항이다. 따라서 Compliance를 유지하기 위해서는 대상에 대한 지속적인 감시와 이를 지키지 않았을 때 정신이 번쩍 들 만큼 무서운 처벌(예를 들면 벌금이나 벌점 또는 구속)이 필요하다.

   

3. Better : 보상적 권력(Reward Power)

- 보상적 권력은 강압적, 합법적 권력보다는 긍정적이지만 그 한계를 인식하지 못하고 너무 습관적으로 의존하다 보면 많은 부작용이 따를 수 있다. 물질적 보상에 기반한 영향이 장기적으로 바람직하지 않은 가장 중요한 이유는 사람들이 가지고 있는 적응성 때문이다. 돈에 대한 인간의 적응력은 놀랍도록 효율적이다. 그리고 물질적 보상에 익숙해지다 보면 그것이 있음으로써 얻어지는 혜택보다 없음으로써 생기는 박탈감 및 억울함과 같은 부정적인 것들에 사람들이 더 초점을 맞추게 된다는 사실을 잊지 말아야 한다.

   

4. Better : 전문적 권력(Expert Power)

- 권력의 원천과 영향력이란 측면에서 더 바람직한 부하들의 반응은 바로 헌신(Commitment), 동일화(identification), 그리고 내재화(internalization) 같은 반응이다. 조직과 일, 리더에 대한 헌신과 동일화, 그리고 리더와 조직의 가치에 대한 내재화가 이뤄진다면 일하는 과정이 질적으로 바뀔 수 있다. 이게 바로 리더십에서 말하는 긍정적 영향을 통한 자발적 추종을 불러일으키는 핵심이다.

- 리더가 가지고 있는 전문적인 기술이나 지식 정보 등을 부하들과 공유하고 이를 바탕으로 영향력을 행사한다는 건 그런 의미에서 앞에서 언급한 3가지 힘의 원천보다 더 바람직하다. 이를 전문적 권력이라 한다.

- 지식과 전문적 역량 자체가 리더의 영향력을 넓히는 데 도움이 되지만 이를 적극적으로 부하들에게 전수해 주려는 노력을 끊임없이 해나간다면 이는 내가 가진 긍정적인 영향력을 넓히는 데 가장 좋은 방법이 될 수 있다.

- 리더십에서 코칭이 중요한 이유가 바로 여기에 있다. 부하 입장에서 리더가 가진 노하우나 기술을 전달받는다는 구체적인 혜택을 경험하는 것도 좋지만 그것보다 더 중요한 건 리더가 나를 위해 무엇인가를 해주려는 관심과 애정이 있다는 사실이 부하를 지속적으로 감동시킬 수 있다.

   

5. Best : 준거적 권력(Reference Power)

- 지적 역량과 이의 적극적인 공유는 당신을 영향력 있는 리더로 만들어주지만 이는 내가 가지고 있는 지식이 다른 사람보다 뛰어나고 유용해야 한다는 가정이 필요하다. 그래서 전문적 권력을 통한 영향력에도 한계가 있을 수 있다. 하지만 내가 가지고 있는 개인적인 매력과 존경심 등을 바탕으로 한 준거적 권력은 부하들로부터 헌신과 동일화, 내재화를 지속적으로 이끌어낼 수 있는 가장 훌륭한 권력의 원천이다.

- 자신이 가지고 있는 지식이나 기술 노하우 등은 업무가 바뀌거나 환경이 바뀌면 그 가치가 없어질 수도 있지만 개인적 특성은 상황에 따라 변하거나 사라지는 성질이 아니다. 따라서 장기적이고 지속적으로 부하나 주위사람들에게 영향력을 행사하고 싶다면 준거적 권력이 전문적 권력보다 더 바람직하다.

- 준거적 권력은 당신이 지니고 있는 인간적인 매력에서 출발한다. 매력적인 리더를 대하면 부하들은 같이 시간을 보내고 싶다는 본능적인 충동을 느끼게 된다. 당신이 가지고 있는 미래에 대한 꿈을 같이 이루고 싶다는 생각을 갖게 되며 이는 궁극적으로 일과 조직에 헌신하게 만들고 당신이 가지고 있는 가치를 자신의 신념으로 내재화하게 하는 원동력이 된다. 이럴 때 당신은 비로소 부하들의 자발적 추종을 불러일이킬 수 있다.

   

리더로서 인간적인 매력을 높이기 위한 두 가지 방법

- 리더로서 인간적인 매력을 높이는 데 가장 좋은 방법은 진정성 있는 행동을 지속적으로 보여주는 것이다. 진심이 느껴지는 행동을 지켜보면서 부하들은 당신을 신뢰하게 된다. 이는 궁극적으로 당신을 매력적인 리더로 탈바꿈시켜줄 수 있다.

- 리더로서 매력을 높이는 두 번째 방법은 리더가 가진 자신감이다.

- "자신감있는 체 하려 노력했더니 그게 자신감이 되더군요"

- 리더로서 어떤 방식을 통해 부하들에게 영향력을 행사하는가는 당신의 선택이다. 하지만 당신의 선택에 따라 부하들의 반응이 결정된다는 사실을 명심해야 한다. 일에 대한 의욕도 없고 부서나 회사에 대한 사랑도 없다며 부하들을 질책하기에 앞서 내가 그들에게 어떤 방식을 통해 영향력을 행사하려 하고 있는지 살펴보아야 한다. 그들의 태도는 리더인 내가 선택한 행동의 결과라는 사실을 잊지 말아야 한다.

   

[소감]

저는 어려서부터 리더가 되고 싶다는 열망이 있었습니다. 어떤 조직인지, 어떤 리더가 되고 싶다는 생각은 없었습니다. 군에서 소대장 생활을 하며 리더십을 발휘하는 것이 어렵다는 것을 몸소 깨달았지만, 리더에 대한 열망은 더 커져만 갔던 것 같습니다. 그래서 입사 후 HR업무를 하면서 항상 리더십 분야에 대한 관심을 갖고 학습을 해왔습니다. 지속적인 학습 덕분에 리더십에 대한 이론적 지식은 어느정도 갖추었으나 그것을 현실에 적용하기란 여간 어려운 것이 아니었습니다. 특히 저는 입사 후부터 항상 단독으로 업무를 추진해왔기 때문에 리더십을 발휘하는데 필요한 업무영역에서의 상호작용에 대한 기회를 갖지 못했습니다. 

 작년 10월 경 드디어 파트장으로서 후배들과 함께 일을 하게 되면서, 리더의 길이 얼마나 어려운지를 뼈저리게 느꼈습니다. 학습을 통해서 배웠던 다양한 방법을 적용해보려고 하였으나 쉽지 않았습니다. 입사 이후 업무가 아닌 사람때문에 힘들었던 경험이 별로 없었던 저에게 사람을 상대하고 사람을 다룬다는 것이 여간 어려운 것이 아니었습니다. 6개월이 지난 지금은 서로가 깎일 만큼 깎여서 아구가 어느정도 맞아가고 있으나, 아직도 저의 리더십에 대한 정체성을 찾지 못하고 있습니다.

 정동일 교수님의 아티클을 보면서 지난 6개월과 현재 저의 모습에 투영을 해보았습니다. 저는 주로 '합법적 권력', '전문적 권력'을 주로 활용하고 있음을 알았습니다. 현재 저희 파트의 구성원은 저를 포함하여 4명이며, 저를 제외한 3명은 모두 HRD분야에서 1년 이내의 경험을 갖고 있기 때문에, 저도 모르게 전문적 권력으로 구성원들을 이끄려고 했던 것 같습니다. 입사 초기를 돌이켜보면, 제가 자주 사용했던 단어 중에 '인간적 매력'이라는 것이 있었는데, 어느 덧 인간적 매력이 아닌 저의 경험과 지식을 통해 영향력을 발휘하려고 했다는 생각에 많은 반성을 하게 되었습니다.

 정동일 교수님은 세계적인 '변혁적 리더십'의 대가인 버나드 베스 교수의 수제자이자 공동연구가이기 때문에, 이번 아티클도 변혁적 리더십을 기반으로 작성이 된 것 같습니다. 리더십은 정답이 없는 것 같습니다. 상황에 따라서 다른 리더십을 발휘해야 합니다. 상황에 따라 적당한 리더십 발휘를 위해서는 아티클에 제시된 5가지 리더십의 특성을 이해하는 것이 우선되어야 할 것입니다.

저는 앞으로 현재 사용중인 리더십 특성 외에 5단계인 '준거적 권력'을 활용할 수 있도록 끊임없이 노력하도록 하겠습니다.

   

* 이글은 동아비즈니스리뷰 2012년 No.104 '강압 or 설득 : 리더인 당신은 어떤 힘을 쓸 것인가'를 요약한 것입니다. 아티클의 저작권은 동아비즈니스리뷰에 있습니다.